여기 수록된 분들은 모두 본인의 마음가짐과 능력만으로 세계기업에서 치열한 경쟁을 뚫고 나온 분들입니다. 여러분과 다를 것 하나 없는 이분들이 세계적인 경영자로서 성공했다면, 여러분 중 누구라도 마음을 굳게 다지고 능력을 쌓아간다면 언젠가 여러분에게도 성공이 찾아올 것입니다.
머리말
장수는 전쟁에 나가기 전에 자신의 무예를 연마해야 하고, 전쟁에 나가서 승리해야 한다. 마찬가지로 경영자는 사전에 준비하고 현장에서 행동해야 한다. 이를 경영자의 과제와 역할이라 부른다. 이 책은 전략을 평생 연구해온 저자가 경영자의 과제와 역할에 대한 다음 두 가지 질문에 답변을 구하는 과정에서 시작되었다. 첫째 질문은 “경영자는 인공지능(Artificial Intelligence: AI)시대에 어떤 과제를 준비해야 하는가?”였고, 둘째 질문은 “경영자는 경영성과를 올리기 위해서 어떤 역할을 해야 하는가?”였다.
첫째 질문에 대한 답은 간단했다. “AI를 공부해서 자기 것으로 만들어야 한다.” 둘째 질문에 대한 답은 조금 더 복잡했다. “원하는 메커니즘을 먼저 구축하고, 그 기반 위에서 구체적인 전략을 개발하고 실행해야 한다.”
첫째 질문인 경영자의 과제에 대해 “AI를 공부해야 한다”는 답이 나온 이유는 2020년부터 우리를 괴롭게 한 코로나 바이러스와 밀접한 관계가 있다. 세계를 휘몰아친 코로나 바이러스로 인해 많은 기업들이 휘청거렸지만, 역경을 극복하는 과정에서 해법으로 AI를 찾은 기업들은 위기를 기회로 만들었다. 많은 기업이 망하거나 어려움을 겪었지만, 기업세계에는 과거 어느 때보다 더 많은 거대기업들이 나타났고, 과거 어느 때보다 더 많은 창업기업들이 출현했다. 2016년 이세돌 선수와 알파고(AlphaGo)의 5번기 이후 모든 프로바둑선수들은 기존의 정석과 바둑 책들을 버리고 AI를 스승으로 모시면서 공부하기 시작했다. 기업 경영자들도 경영학자나 경영 컨설턴트 대신 AI에 의존하기 시작했다. 경영학 역시 과거 경험하지 못한 태풍 속에서 ‘AI시대의 경영학’이라는 새로운 싹을 틔울 때가 되었다. 저자 역시 경영전략을 연구하는 학자로서 AI를 받아들이지 못한다면 아마추어로 전락할 것이라는 불안이 엄습했다. 그냥 불안에 떨고 있어서는 안되겠다는 생각이 들었다.4년간의 인천국립대학교 총장직을 끝낸 직후인 2020년 9월 어시스트 대학교 서울경영대학원(Seoul Business School at aSSIST University)의 ‘AI전략경영MBA’과정에 등록했다. 이 과정에서 AI공부를 하다보니 마음속에 AI꽃이 피어났고, AI로 코로나 바이러스 위기를 돌파할 수 있으리라는 확신이 생겼다. 처음에는 저자가 이미 출판했던 『조동성 전략경영』을 개정하려고 했으나, 진행하면서 생각이 바뀌었다. 아예 『AI시대의 경영전략』을 새롭게 만들어 기업 경영자들을 돕고 싶은 마음이 생겼다.
둘째 질문인 경영자의 역할에 대해 “원하는 메커니즘을 먼저 구축해야 한다”는 답이 나온 이유는 공저자인 문휘창 교수 덕분이다. 문 교수는 저자가 2002년에 개발한 ‘조합-순열-시간 모델(Combination-Permutation-Time Model: CPT Model)’에 중요성을 뜻하는 가중치, 즉 ‘비중(Weight)’이라는 개념을 추가해 주었고, 그 결과 우리는 ‘비중-순서 모델(Weight-Sequence Model: WS Model)’을 개발할 수 있었다. 저자가 1973년에 시작한 ‘주체-환경-자원-메커니즘 패러다임(Subject Environment Resource-Mechanism Paradigm: SER-M Paradigm)’과 1990년대에 만든 ‘메커니즘기반관점(Mechanism-Based View: MBV)’에 2021년에 문교수와 공동으로 개발한 WS모델이 3부작으로 서로 연계가 된 것이다. 이제 우리는 목표와 성과 사이에서 그 과정을 총괄하는 전략이라는 거대한 블랙박스를 하나의 논리체계로 완성하였다. 문교수가 제시해 준 가중치는 실로 화룡점정(畵龍點睛)이 되어 메커니즘이라는 그림 속의 용을 하늘로 날아가게 해 주었다. 독자는 이 책에 소개된 세 가지 모델을 “전략의 고수가 되는 비법”으로 삼아 전략분야에서 무림의 고수가 되기 바란다.
저자는 위 두 가지 질문에 대한 답을 정리한 책을 『AI시대의 경영전략: 전략의 고수가 되는 비법』이란 제목으로 출판하기로 하고, 이 책에 다음 세 가지 특징을 담았다.
첫째, 문휘창 교수를 공저자로 모셨다. 서울대 국제대학원 원장을 역임한 문 교수는 경영전략의 세계적 권위자이다. 미국 캘리포니아에서 가장 역사가 오래된 퍼시픽 대학(University of the Pacific)의 정년보장교수로 있다가 서울대로 옮겨온 문 교수는 손자(孫子)가 저술한 손자병법(孫子兵法)과 마이클 포터(Michael Porter)가 저술한 경쟁전략을 비교연구한 결과를 세계에서 가장 명성이 높은 캠브리지 대학 출판사(Cambridge University Press)에서 책으로 출간했고, 저자와 함께 60여 주요 국가의 국가경쟁력을 평가하는 작업을 2000년부터 22년째 진행해오고 있다. 또한 2020년부터는 세계 주요 대학의 혁신경영을 평가하는 혁신대학(World’s Universities with Real Impact: WURI) 랭킹 발표를 주관하고 있다.
둘째, AI사례를 포함한 세계기업 사례와 최신 사례 13개를 개발해서 적절한 장에 배치했다. 그 이유는 독자들이 전략개발의 각 단계에서 마주치게 되는 AI관련 이슈를 검토할 때 자연스럽게 AI를 적용할 수 있는 분야와 그 효과를 이해하게 될 것이기 때문이다. 아마존, 아디다스, 테슬라, 마이크로소프트, 애플, 세일즈포스, 넷플릭스 등 AI분야를 선도하는 세계적인 기업들과 카카오, 네이버, SK텔레콤 등 한국에서 시작해서 세계경제로 나아가는 기업들을 통해서 AI시대를 만난 기업들이 추구하는 경영트렌드를 파악하는데 도움을 얻도록 했다.
셋째, ‘메커니즘 구축’을 전략에 포함시켜서 ‘전략 = 메커니즘구축전략 + 행동선도전략’이라는 틀을 채택했다. 메커니즘 구축을 전략에 포함시킨 이유는 여러 기업 구성원들을 원팀(One team)으로 만들어내는 메커니즘이야말로 기업이 추구하는 성과를 달성해야 하는 경영자의 숙명적인 역할이기 때문이다. 전략을 세워서 목표를 달성하고자 할 때, 구성원 대부분이 건성으로만 따르고 마음은 다른 곳에 가 있다면 어떻게 성과를 올릴 수 있겠는가? 갤럽이 2009~2010년에 142개 나라에서 23만명을 대상으로 조사한 결과에 의하면 직원 중 13%만 자신의 업무에 몰입되어 있다고 한다(Gallup, 2013). 87%, 즉 8명중 7명이 몸은 회사에 두고 마음은 다른 곳으로 출근해 있는 셈이다. 이런 기업의 경영자라면 다음 두가지 역할 중 어디에 집중하겠는가?
· 역할 1: 업무에 몰입하지 못하는 직원 87%을 대상으로 그들이 원팀이 되도록 하는 메커니즘을 구축한다.
· 역할 2: 업무에 몰입하고 있는 직원 13%를 대상으로 그들이 행동에 옮길 전략을 개발한다.
경영자가 역할 1만 수행하고 역할 2는 수행하지 않는다면 그 기업은 준비만 갖추고 행동이 따르지 않아서 목표를 달성하지 못할 것이고, 반대로 역할 2만 수행하고 역할 1은 수행하지 않는다면 직원 전원을 활용해서 올릴 수 있는 목표의 13%밖에 달성하지 못할 것이다.
경영자는 전략을 가지고 목표를 달성하는 역할을 하는 사람이다. 그렇다면 경영자는 위 두가지 역할 중 어느 하나도 다른 사람에게 위임해서는 안된다. 다만 경영자를 비전을 제시하고 그 비전을 구성원들과 공유하는 메커니즘구축자(Mechanism builder)와 비전을 구체화한 목표를 구성원들과 함께 실행에 옮기는 행동선도자(Action leader)로 나눠보자. 이 경우 기업구성원들을 원팀으로 만드는 메커니즘구축전략(Mechanism-Building Strategy: MBS)은 전자가 맡고 다각화, 국제화와 같이 구성원들이 행동으로 실천해야 하는 행동선도전략(Action Leading Strategy: ALS)은 후자가 맡으면 된다. 일반적으로 여러 사업부로 나뉜 대기업이라면 회장이나 사장과 같은 최고경영자는 메커니즘구축전략을 담당하고, 사업부장들은 행동선도전략을 담당하는 것이 보통이다.
최고경영자들이 메커니즘구축자로서 구성원들에게 어떤 비전을 제시해서 공감대를 만드는지 몇 가지 예를 살펴보자.
나이키(Nike) 설립자 필 나이트(Phil Knight)―“규칙대로 행동하되, 맹렬하게 달려드십시오. (Play by the rules, but be ferocious.)”
버진그룹(Virgin Group) 설립자 리차드 브랜슨(Richard Branson)―“비즈니스 기회는 버스와 같아서, [이번에 못타더라도] 언제나 다른 버스가 가까이 오고 있습니다. (Business opportunities are like buses, there’s always another one coming.)”
마이크로소프트(Microsoft) 설립자 빌 게이츠(Bill Gates)―“가장 불만스러워하는 고객이야말로 가장 커다란 학습의 원천입니다. (Your most unhappy customers are your greatest source of learning.)”
구글(Google) 설립자 래리 페이지(Larry Page)―“고객이 기대하는 것보다 더 많은 것을 제공하십시오. (Always deliver more than expected.)”
애플(Apple)의 설립자 스티브 잡스(Steve Jobs)가 구성원들에게 한 말은 하도 많아서 무엇부터 인용할지 모를 정도다.
“배고픈 상태로, 멍청한 상태로 [항상 배우는 자세를 유지하십시오], 현재에 안주하지 마십시오. 무모해도 좋으니 새로운 것을 추구하십시오. (Stay hungry. Stay foolish.)”
“창의성은 사물을 연결하는 것입니다. (Creativity is just connecting things.)”
“여러분이 회사에서 하는 일은 여러분 인생의 대부분을 채울 것입니다. 이 과정에서 여러분이 진정으로 만족하고 싶다면 지금 하고 있는 일이야말로 가장 위대한 일이라고 믿는 것입니다. 그리고 위대한 일을 하는 유일한 방법은 여러분이 하고 있는 일을 사랑하는 것입니다. 아직 사랑할 만한 일을 찾아내지 못했다면 계속 찾으십시오. 타협하지 마십시오. (Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do. If you haven’t found it yet, keep looking. Don’t settle.)”
“양보다 질이 중요합니다. 홈런 1개가 2루타 2개보다 훨씬 낫습니다. (Quality is more important than quantity. One home run is much better than two doubles.)”
“제가 추구하는 비즈니스 모델은 4인조 밴드 비틀즈(The Beatles)입니다. 그들 각각은 완벽하지도 않고 잘못하는 부분도 많았습니다. 그러나 서로서로 다른 구성원들이 잘못하는 부분을 보완해주면서 균형을 이루었습니다. 그 결과 각자가 따로따로 가진 능력을 합친 것보다 네명의 합이 더 컸습니다. (My model for business is The Beatles. They were four guys who kept each other kind of negative tendencies in check. They balanced each other and the total was greater than the sum of the parts. That’s how I see business: Great things in business are never done by one person. They’re done by a team of people.)”
“우리는 혁신할 때 실수를 하기도 합니다. 이 때에는 실수를 빨리 인정하고 다른 혁신 방법을 찾아서 실수를 만회하면 됩니다. (Sometimes when you innovate, you make mistakes. It is best to admit them quickly, and get on with improving your other innovations.)”
삼성그룹 창업자인 이병철 회장의 경구이다. “경청은 그냥 듣는 것이 아니라 ‘귀를 기울여 듣는 것’입니다.” “말하는 걸 배우는 데는 2년이 걸렸지만, 말하지 않는 법을 익히는 데는 60년이 걸렸다.”
현대그룹 창업자인 정주영 회장의 경구는 직설적이다. “이봐, 해봤어?” “기업인은 주판을 엎고 일할 때도 있는 거야.”
대우그룹 창업자인 김우중 회장이 쓴 책의 제목이다. “세상은 넓고 할 일은 많다.”
삼성그룹의 2대 회장인 이건희 회장의 외침 역시 정곡을 찌른다. “마누라와 자식 빼고 다 바꿔라.”
피터 드러커(Peter Drucker)는 경영을 직접 담당하지 않았지만, 주옥같은 경구를 남기면서 20세기 최고의 경영구루로 평가받는다.
“미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 만드는 것입니다. (The best way to predict your future is to create it.)”
“새로운 걸 원한다면, 오래된 걸 그만둬야 합니다. (If you want something new, you have to stop doing something old.)”
“소통에서 가장 중요한 것은 사람들이 말하지 않은 것을 듣는 능력입니다. (The most important thing in communication is to hear what isn’t being said.)”
“효율성은 주어진 일을 제대로 하는 것입니다. 효과는 옳은 일을 하는 것입니다. (Efficiency is doing things right. Effectiveness is doing the right thing.)”
“비즈니스의 목적은 고객을 창출하고 유지하는 것입니다. (The purpose of business is to create and keep a customer.)”
“측정된 것만이 개선됩니다. (What’s measured improves.)”
“비즈니스에는 마케팅과 혁신이라는 두 가지 기능만 있습니다. (Business has only two functions — marketing and innovation.)”
영국 국민을 원팀으로 모아서 제2차 세계대전을 승리로 이끈 윈스턴 처칠(Winston Churchill)이 한 말을 보자. “성공은 [우리가 추구하고자 하는] 최종결과가 아니다; [한두번의 전쟁에서] 실패한다고 해서 [우리가] 파멸하는 것도 아니다. [우리에게] 중요한 것은 [우리가 믿는 것을 중단하지 않고] 계속하는 용기이다. (Success is not final; failure is not fatal: It is the courage to continue that counts.)”
서양 철학의 시조인 소크라테스(Socrates)의 2,500년 된 조언 역시 오늘날의 기업 구성원들에게 시사하는 바가 크다. “변화하고 싶으면 너의 모든 에너지를 과거와 싸우는데 쓰지 말고 미래를 만드는데 써라 (The secret of change is to focus all your energy not on fighting the old but on building the new.)”
경영자는 정치가, 철학자와 마찬가지로 비전을 제시하면서 구성원의 힘을 하나로 모으는데 전력을 집중한다. 경영자가 제시한 비전을 구성원들이 공감하게 되면 기업의 문화가 만들어진다. 그 결과 그 기업의 문화 안에는 기업가가 가진 가치관과 철학이 메커니즘으로 자리잡게 된다.
문제는 경영자가 비전을 문화로 바꾸는 구체적인 방법이다. 우리는 비전을 문화로 바꾸는 방법을 MBS로 표현하고자 한다. 경영자가 원하는 메커니즘을 구축하는 것이야말로 경영자의 전략과제인 셈이다. GE의 잭 웰치(Jack Welch) 회장 역시 “훌륭한 기업지도자는 비전을 창조하고 그 비전을 열정적으로 자기 것으로 만들어서, 끊임없이 경쟁력을 구축하는데 쓴다. (Good business leaders create a vision, passionately own the vision, and relentlessly drive it to competition.)”고 했다. 그도 ‘끊임없이(relentlessly)’라는 단어를 사용해서 막연하게나마 비전을 현실로 이끄는 메커니즘의 중요성을 강조한 것이다.
전략은 하늘에서 내려오는 행운이 아니라 전략가가 체계적인 공식을 이용해서 개발한 결과이다. 전략은 빈틈없고 중복되지 않아야 한다. 이를 위해서는 두 단계를 거쳐야 한다. 제1단계는 MBS를 개발하는 단계이다. SER-M 패러다임으로 경영자가 주체, 환경, 자원을 결합해서 원하는 기업 메커니즘을 만드는 단계로서, 그 메커니즘은 MBV에 입각해서 경영자가 창조하고 혁신하고 개선하는 플랫폼으로 작동해야 한다. 그 결과 조직 구성원들은 공동목표를 추구하는 원팀(One team)이 되어야 한다. 제2단계는 ALS를 개발하는 단계이다. WS 모델로 경영자가 선도하는 전략을 개발해서 이를 행동에 옮겨 성과를 만들어 내야 한다.
그러나 지금까지 경영학계에서는 메커니즘 구축을 전략적 행위로 보지 않았다. 앞에 소개한 정치가, 철학자, 경영리더들이 한 얘기들을 구루들의 경구로만 돌리고, 그 내용을 과학적으로 분석하고 이론화하지 않았다. 이제 이러한 잘못된 관행은 버려져야 한다. 이제부터 전략을 다루는 경영자는 구루들의 경구를 기업내의 메커니즘으로 변환하는 역할을 해야 하고, 경영학자들은 경영자들이 원하는 메커니즘을 만들 수 있는 방법을 이론으로 구체화해야 한다. 다시 말해서 MBS를 이론으로 정립해야 한다. 우리는 이러한 맥락(context) 하에서 전략의 내용(content)을 MBS와 ALS로 나누고, MBS를 ALS에 선행하는 핵심 전략으로 인식하고 이론화한 최초의 책을 펴낸다. 독자가 이 책에서 집중적으로 소개된 SER-M 패러다임, MBV, WS 모델을 자신의 비법으로 만들면 전략개발에서 천하무적의 고수가 될 것이다.
이 책을 만드는데 여러분이 도와주었다. 김기찬 가톨릭대학교 교수는 “경영자는 경영성과를 올리기 위해서 어떤 역할을 해야 하는가?”라는 화두를 제시해 준 선구자이다. 김문수 어시스트 대학교 전 부총장은 문 교수와 함께 수강하고 있는 AI전략경영MBA과정을 통해 우리를 AI의 세계로 이끌어주었다. 강준영, 김기현, 김효진, 서주연, 윤민정, 이동현 연구원은 다양한 경영분야에서 찾아낸 AI적용 사례를 개발해서 이 책을 AI시대를 위한 경영전략 교과서로 탈바꿈하는데 큰 역할을 했다. 김보영 서울과학종합대학원 교수는 연구원들이 개발한 AI사례를 자상하게 지도해주어 완성시켜주었다. 산업정책연구원 김유진 박사와 정민선 박사는 지속경영 메커니즘에 대한 보완작업을 완벽하게 해주었다. 나라온 연구원은 경영전략에 대한 정확한 이해를 바탕으로 이 책의 원고를 처음부터 끝까지 교정하는 작업을 성실하게 수행했다. 김은중 서울경제경영 대표는 수많은 표와 그림이 들어가는 방대한 출판 작업을 자상하게 이끌어주었다.
2020년 9월에 시작한 집필 작업을 12개월 내에 끝낼 수 있었던 가장 큰 원인은 코로나바이러스로 인해 하루 식사 세번을 모두 집에서 하게 된 사회적 조건이었다. 어려운 상황에서 따뜻한 밥을 준비해준 아내 인숙에게 고마움을 전한다.
아무쪼록 이 책이 독자 여러분에게 AI시대를 경쟁력 있게 살고, AI이후의 미래를 준비하고 도전하는 능력과 자세를 갖추는 데 도움이 되기 바란다.
코비드-19 속에서도 봄을 기다리는 2022년 2월,
